𝐥𝐞𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞 Philosophique - « 𝐥’𝐞𝐧𝐭𝐫𝐚𝐢𝐝𝐞, 𝐥’𝐚𝐮𝐭𝐫𝐞 𝐥𝐨𝐢𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐣𝐮𝐧𝐠𝐥𝐞 » de Pablo Servigne et de Gauthier Chapelle partie 3

𝐥𝐞𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞 Philosophique « 𝐥’𝐞𝐧𝐭𝐫𝐚𝐢𝐝𝐞, 𝐥’𝐚𝐮𝐭𝐫𝐞 𝐥𝐨𝐢𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐣𝐮𝐧𝐠𝐥𝐞 » 𝐝𝐞 𝐏𝐚𝐛𝐥𝐨 𝐒𝐞𝐫𝐯𝐢𝐠𝐧𝐞 et de Gauthier Chapelle partie 3

Partie 2 Les mécanismes du groupe La tendance spontanée des individus à l’entraide, si surprenante et solide soit-elle, ne suffit pas à expliquer toute la complexité de l’entraide humaine, et encore moins à faire société !

Les mécanismes du groupe La tendance spontanée des individus à l’entraide, si surprenante et solide soit-elle, ne suffit pas à expliquer toute la complexité de l’entraide humaine, et encore moins à faire société !

Partie 3 : L’esprit du groupe

Cette revue des mécanismes qui font émerger l’entraide au sein d’un groupe (réciprocité, récompense, punition, réputation, normes,...) peut nous laisser une légère impression de manque. Tout semble trop mécanique, trop formel, bien éloigné des passions de la vie de tous les jours, des mystères du « sentiment collectif » ou des moments « magiques » qui font naître des dynamiques de groupe incroyables.

Peut-être avez-vous encore le souvenir d’une réunion extraordinaire où un élan formidable a parcouru l’assemblée ?

Avez-vous remarqué comme parfois, dans certains groupes, il se passe « quelque chose », comme un courant, une alchimie qui déplace des montagnes ?

Et comme, à d’autres moments, ou dans d’autres collectifs, c’est le contraire : les tensions sont palpables, des conflits éclatent pour un rien, la mayonnaise ne prend pas, et personne ne comprend vraiment pourquoi ?

Combien de fois avons-nous échoué dans nos tentatives pour « créer du commun » ou « produire de l’intelligence collective » ?

Lors de ces échecs, on remet rarement en question la structure du groupe et ses règles de fonctionnement. La tendance est plutôt à reporter la faute sur les individus !?

Les collectifs qui se créent sont souvent maladroits ; ils expérimentent, bricolent, tâtonnent...

Comme l’analyse David Vercauteren dans son livre Micropolitique des groupes, lorsqu’il s’agit de mettre en place un collectif, on a paradoxalement l’habitude de faire confiance à notre intuition, au « naturel », alors que tout cela demande au contraire une connaissance fine des mécanismes qui sont en jeu.

Il est donc nécessaire de mieux apprivoiser les conditions (et les ingrédients) qui permettent à l’entraide d’apparaître, et plus précisément d’arriver à dompter ces moments de basculement ou de « grâce » qui donnent vie au collectif.

Le sentiment de sécurité

Un moment magique quand le groupe fait corps :
Trois ingrédients permettent aux groupes de réaliser un bond considérable dans leur tentative de cohésion :

le sentiment de sécurité,
le sentiment d’égalité
et le sentiment de confiance.

Prenez une cellule vivante. Elle est constituée d’une membrane lipidique qui l’isole du monde extérieur. Cette membrane joue quatre rôles. À l’origine de la vie, la membrane a permis à des molécules organiques de s’auto organiser. En distinguant ce qui est dedans de ce qui est dehors, elle permet aux éléments à l’intérieur de s’aligner sur un « objectif » sans se laisser trop influencer par l’extérieur.

Les groupes d’individus, quelle que soit leur taille, possèdent aussi des membranes, immatérielles, qui fonctionnent selon les mêmes principes (contenir, protéger, garantir une identité, filtrer les échanges) et qui se constituent de l’intérieur.

Elles permettent de créer au sein du groupe un sentiment de sécurité, indispensable pour pouvoir laisser s’exprimer chacun des individus qui le composent. Si la membrane est bien faite, si tout le monde a intégré l’objectif (la « raison d’être » du groupe ), alors chacun peut voir l’autre comme un allié.

Une membrane mal définie (lorsque certaines personnes peuvent entrer ou sortir du collectif sans que les autres sachent pourquoi) cause chez les membres du groupe un sentiment de malaise et d’insécurité.

Or, sans sentiment de sécurité, chaque individu se recroqueville et reconstruit dans l’urgence une petite membrane autour de lui-même (ce qui est stressant), et la compétition entre les individus réapparaît immédiatement. « La diversité fait peur... si elle ne peut pas s’exprimer dans un cadre de sécurité », résume Marine Simon après des années de « facilitation » de groupes.

Idéalement, que ce soit dans les petits groupes ou dans les grandes structures, chacun devrait être en permanence responsable de la co-construction et de l’entretien de cette membrane.

Celle-ci a besoin de l’adhésion d’un maximum de personnes, et si possible de tous.

Dans le cas contraire, le risque est de voir s’exprimer des plaintes de la part de ceux qui ne l’acceptent pas comme telle, ce qui met en danger le sentiment de sécurité du groupe.

Il est donc bien plus efficace de passer régulièrement du temps à travailler pour redéfinir sa membrane que de laisser les choses se faire toutes seules, ou de faire semblant d’ignorer ce problème.

Ainsi, tout le monde reste en phase, les nouveaux se sentent inclus, et la raison d’être du groupe (son identité) peut évoluer, lui permettant de s’adapter à son environnement (toujours variable).

Ces métaphores et ces dynamiques existent aussi à plus grande échelle.

Pensons, par exemple, à la construction européenne : son espace économique commun a été créé en retirant les membranes qui protégeaient les pays (les douanes), alors que la membrane européenne était encore bien fragile (absence de sécurité sociale commune, d’homogénéisation des droits des citoyens, de police et d’armée communes, etc.)

Logiquement, on a vu émerger spontanément des mouvements de repli identitaire nationaliste, autonomiste ou régionaliste, expression d’un besoin primaire de protection, de sécurité. Les citoyens, les entreprises et les pays ont ainsi été brusquement plongés dans un bain de compétition, ce qui a créé un sentiment généralisé d’insécurité extrêmement toxique !

Ces membranes nationales ou régionales sont les premières à être brandies, dans la précipitation, probablement parce qu’elles sont les seules que nous connaissions (pour en créer de nouvelles, il faudrait les construire ensemble).

Tant que d’autres membranes de sécurité (dont les qualités sont à définir entre tous les membres) n’auront pas été recréées, chacun tentera de retrouver un semblant de sécurité où bon lui semble, à la hâte.

La force de cohésion d’un groupe est liée à la qualité de sa membrane. Grâce au sentiment de sécurité que celle-ci procure, on peut commencer à s’y sentir bien, assouplir sa « carapace » (sa membrane individuelle), c’est-à-dire s’ouvrir aux autres, aller vers eux, et tisser des liens !

Le sentiment d’égalité

Voilà un paramètre qu’il est sage de ne pas ignorer !

Le sentiment d’égalité peut servir à souder un collectif, et son absence peut facilement et rapidement détruire la cohésion d’un groupe.

Plus précisément, un sentiment d’inégalité déclenche des émotions antisociales très puissantes, qui réduisent à néant les possibilités d’ouverture radicale et mutuelle entre individus, et donc d’entraide.

Au niveau économique, par exemple, les épidémiologistes Richard Wilkinson et Kate Pickett ont clairement montré (en observant de nombreux indices provenant des chiffres de l’ONU) que la santé d’une population ne s’améliorait pas avec la richesse globale du pays (l’augmentation du PIB), mais plutôt avec la réduction des inégalités entre les revenus Autrement dit, les inégalités sont corrosives pour la cohésion sociale.

Les plus grands économistes, de Thomas Piketty (Le Capital au XXIe siècle) à Joseph Stiglitz (Le Prix de l’inégalité), en passant par Anthony Atkinson (Inégalités) ou Amartya Sen (L’Idée de justice), dénoncent leurs effets délétères sur les sociétés et les systèmes démocratiques.

Ainsi, les preuves sont nombreuses de leurs répercussions néfastes sur les comportements d’entraide.

Une équipe de chercheurs en psychologie de l’université de Berkeley et de l’université de Toronto a montré que des sujets de classes sociales inférieures (c’est-à-dire à faibles revenus) sont plus enclins à la générosité, soutiennent plus d’actions de charité, font plus confiance à un étranger et ont plus tendance à aider une personne en détresse que les sujets de classes supérieures... y compris si pour cela ils doivent donner de leur propre poche !

Ils se sentent plus concernés par le bien-être des autres, ce qui a pour effet de favoriser la confiance et l’entraide, des valeurs qu’ils considèrent comme des atouts indispensables pour les temps difficiles à venir.

Les comportements immoraux et antisociaux des classes supérieures n’apparaissent de manière significative que lorsque les niveaux d’inégalité sont très élevés.

Dans ce cas, et lorsque les inégalités deviennent visibles pour tous (comme c’est le cas dans les sociétés modernes), le fossé entre les classes devient toxique.

Il mine les sentiments de confiance et d’équité, ainsi que la membrane du groupe. Pire : plus il y a d’écarts entre classes, plus les individus aisés ont tendance à se refermer sur eux-mêmes, et plus les classes aisées s’isolent (s'écartent) des classes inférieures (et, malheureusement, plus elles accaparent le pouvoir).

Un désinvestissement général et une baisse du niveau global de richesse du groupe. À grande échelle, cette spirale infernale des inégalités devient un facteur aggravant de l’effondrement d’une civilisation.

Au contraire, lorsqu’un groupe est caractérisé par un faible niveau d’inégalité (les petits groupes de chasseurs-cueilleurs, par exemple ), les plus riches coopèrent volontiers pour le bien du groupe, ce qui augmente globalement le niveau de vie de tous, y compris des moins riches.

Dans ce cas, la visibilité des niveaux d’inégalité favorise la confiance et l’équité.

Au cours de leur longue histoire, les humains ont été habitués à vivre dans des petits groupes où la visibilité des statuts sociaux était importante (pour faire fonctionner le mécanisme de réputation), car cela augmentait le niveau de confiance et de cohésion entre les individus.

Mais, dans les très grands groupes, où les niveaux d’inégalité peuvent exploser, l’effet devient paradoxal et contre-productif.

Le désir d’égalité n’est donc pas un simple détail, ni même un vernis idéologique un peu terni que l’on tenterait de réhabiliter.

C’est réellement un trait constitutif de notre humanité, l’un des fondements de notre vie en société.

Mais d’où vient donc ce besoin si intense ?

Lors d’un jeu économique, si l’on demande à des personnes de se répartir des biens ou de l’argent spontanément, elles le feront de manière assez égalitaire, même entre inconnus ou lorsqu’il n’y a pas de possibilité de réciprocité.

Beaucoup de joueurs sont même prêts à payer de leur poche pour redistribuer les avoirs de manière plus juste au sein du groupe (en retirer à ceux qui en ont le plus et en donner à ceux qui en ont le moins).

Quelle est la motivation profonde de ces « justiciers » ?

Un désir de punition ?

Un désir de voir prospérer l’entraide dans le groupe ?

Un simple désir d’égalité ?

En 2007, une équipe de chercheurs coordonnée par Christopher Dawes, de l’université de Californie (États-Unis), a répondu à cette question, montrant qu’il s’agissait vraiment d’un besoin d’égalité (et non pas de favoriser l’entraide.)

Plus finement, ils ont même révélé que les « corrections » que les joueurs s’infligeaient étaient proportionnelles aux niveaux d’inégalité : plus un joueur avait été favorisé lors d’une distribution inégale, plus les autres joueurs avaient tendance à lui retirer des gains.

Les chercheurs ont ensuite demandé aux participants d’évaluer leur sentiment (plus ou moins embêté, plus ou moins en colère...) envers ceux qui gagnaient plus.

Ces émotions négatives étaient proportionnelles aux niveaux d’inégalité, et ceux qui les exprimaient le plus vivement étaient ceux qui payaient le plus de leur poche pour réduire les inégalités (punition altruiste !)

Lorsque des participants se répartissent de l’argent de manière égalitaire, l’imagerie par résonance magnétique dévoile une activation des aires de la satisfaction et de la récompense aussi bien entre deux joueurs que dans un groupe, les mêmes circuits neuronaux qui provoquent le sentiment de satisfaction à voir un tricheur se faire punir.

Inversement, une situation inégalitaire provoque une activation des aires impliquées dans le dégoût (cortex insulaire antérieur), la même qui s’active à la vue d’un comportement de tricherie ou d’égoïsme !

Colère, indignation, dégoût : des émotions fortes tournent autour de ce désir d’égalité.

Mais ne s’agit-il pas plutôt d’un désir de justice ?

Car, finalement, qu’est-ce que l’égalité ?

Imaginez la situation : au moment d’une pause repas, donneriez-vous autant de nourriture à un grand bûcheron qu’à un enfant de 4 ans ?

Est-ce si juste de partager de manière égalitaire ?

Et comment partageriez-vous cette même nourriture entre un bûcheron qui travaille comme un fou et un autre qui se la coule douce ?

L’origine de ces besoins d’égalité et d’équité remonte très loin. Dès 3 ans et demi, les enfants peuvent distribuer des ressources de manière égalitaire lorsque cela concerne des tierces personnes des ressources avec un adulte qui en fait la demande; dès 2 ans, ils peuvent partager; dès 15 mois, ils peuvent déjà être sensibles à une situation d’égalité entre deux personnes et offrir leur jouet préféré à des adultes qu’ils ne connaissent pas comportements d’entraide sont l’expression du développement et des préoccupations d’égalité !

Vers 3-4 ans, les enfants ont tendance à réduire les situations d’inégalité qui les désavantagent. « Les enfants de 3 ans utilisent le langage de l’équité, mais principalement à leur propre avantage, c’est-à-dire pour favoriser leur égoïsme », explique l’économiste Ernst Fehr, coauteur d’une étude parue en 2008 dans la revue Nature.

Puis, vers 7-8 ans, l’aversion envers l’inégalité passe un autre cap : ils se mettent à réduire aussi les inégalités qui leur profitent. « Ce n’est pas simplement de la générosité, il s’agit bel et bien d’égalitarisme, explique le chercheur. Si l’autre enfant a moins, je veux bien lui donner, mais je ne veux pas non plus qu’il ait plus que moi. » À cet âge, il s’agit encore de recherche d’égalité. Ce n’est qu’à l’adolescence que l’on commence à affiner ses jugements et à parler d’équité !

Ces comportements « égalitaristes » sont aussi observés chez les primates. En 2003, les primatologues Sarah Brosnan et Frans de Waal ont montré que les capucins bruns (Cebus apella) s’indignaient et boycottaient l’expérience s’ils voyaient leur congénère obtenir une meilleure récompense pour le même effort, ou pire (grosse colère !) si celui-ci recevait une récompense sans rien faire du tout.

Ces émotions sont courantes chez les espèces de primates dites « tolérantes » (qui partagent leur nourriture et coopèrent beaucoup, comme les capucins et les bonobos), mais pas chez les espèces organisées en hiérarchies despotiques (comme découvertes, ajoutées à celles réalisées dans de nombreuses autres cultures humaines d’une origine évolutive de ce désir très puissant d’égalité !

Le sentiment de confiance

La confiance se construit par l’expérience. Lorsqu’on rencontre un étranger, ou lorsqu’on arrive dans un groupe d’inconnus, on reste d’abord prudent, on garde ses distances, on observe, on s’observe.

Pour se rapprocher, il faut des signes de confiance, des gages de bonne volonté.

Le spécialiste de la communication Franck Martin énumère 16 attitudes qui permettent de créer d’authentiques relations de confiance :

faire confiance a priori,
faire preuve de respect,
de bienveillance,
d’honnêteté
d’intégrité,
de compassion,
d’humilité,
d’ouverture,
de générosité (le don),
de patience,
de gratitude,
d’optimisme,
de détermination,
d’humour,
et surtout d’authenticité

Enfin, deux dernières conditions peuvent être importantes :

le fait de bien communiquer (parler, se faire comprendre, informer, etc.)
et celui de bien définir et faire respecter un cadre de sécurité (des règles explicites que l’on se donne).

La confiance qui s’installe est paradoxalement à la fois puissante et fragile, nécessaire et fuyante, désirée et
capricieuse.

Elle est capable de déplacer des montagnes, mais peut disparaître en un clin d’œil.

Entre deux personnes, ce « partage d’âme » (Marcel Mauss) peut prendre racine sur un intérêt commun (je lui fais confiance, car il a tout intérêt à me garder comme ami, il a aussi besoin de moi) ou sur un amour véritable et inconditionnel.

Entre plusieurs personnes, lors de la création d’un syndic d’immeuble, d’une association de quartier, d’une ferme autogérée, d’une start-up ou d’un cercle d’entraide d’alcooliques anonymes, la priorité est de créer un « cadre de sécurité ».

Pour cela, il faut que chaque personne (participant) puisse participer à l’élaboration de règles, bien les définir, les comprendre, les expliciter et les respecter. **

** par moment, le terme Intelligence Collective me dérange, en général, il y a un ou plusieurs facilitateurs (parfois prédominant qui domine, certains facilitateurs ou facilitatrices ont un ego (égocentrisme) de petit chef.) C'est du vécu, les règles en outre d'empathie, de bienveillance, de réserve, de conduite par exemples lors d'un séminaire sont déjà suggérées par l'organisateur dominant (qui impose ses propres règles voire de les valider). Dans un groupe de personnes quelle que soit sa diversité, il y aura toujours un ou plusieurs dominants, ce qui souvent trouble les autres participants parfois plus vulnérables. Exemple, dans un de mes projets, alors que j'expliquais que mon Business Model Canvas, m'imposait de trouver ma cible (ici, des personnes que j'allais accompagner comme exemple) on m'avait appris que je ne pouvais pas aider tout le monde. L'équipe inverse dominante et agressive avait une vision de mon projet était raciste ! Une autre jugeait mon projet en le critiquant, pourtant au début du séminaire formatif, on nous a demandé d'être bienveillant. Lorsque j'ai été voir la facilitatrice, je ne vais pas aller par quatre chemins, elle m'a envoyé chier ! Logiquement, les critiques doivent être constructives, mais pour cela, il faut que ceux qui sont dans une forme d'adversité comprennent les points de vue de chacun, lorsque la critique est gratuite voire méchante, elle est contre productive et le débat est impossible. C'est un débat complexe mais je veux par ces expériences personnelles prouvées que communier avec bienveillance dans cette société actuelle et surtout lorsqu'on a une vision non linéaire, la discussion entre parties même dans le cadre d'un jeu en intelligence collective est impossible. De plus, c'est à l'animateur aussi de vérifier si l'imposition de son cadre et de ses règles sont applicables et dans mon cas, établir et ouvrir un débat entre les parties qui se jugent justes parce qu'elles ne prennent pas le temps de comprendre la ou les visions partagées afin d'éviter des perceptions erronées...(visions de l'autre, jugements...)

La confiance peut grandir à partir de ce solide cadre de sécurité : une membrane sûre et des règles communes comprises et respectées.

Les règles permettent à l’action collective d’avoir lieu, à la fois en stabilisant la coopération et en encadrant la compétition et l’égoïsme. Sans règles partagées, une véritable entraide généralisée entre les membres d’un groupe a peu de chances d’émerger !

** Un autre point que je soulève, et il est prouvé en outre dans le concept du Mastermind, qu'il est plus facile, de mettre autour d'une table un collectif qui a les mêmes enjeux et idées. Et j'ai pu constater le déclin dans une autre formation dite collective. Lorsqu'il y a trop de projets différents avec des personnalités dominantes (égocentrées) qui sont presque en concurrence égoïste de voir réussir leur propre projet individuel et non, de se centrer sur les enjeux du collectif ! De plus si les participants viennent de régions différentes ou lointaines, le projet de collectif a tendance à capoter ! C'est un peu comme dans notre système éducatif, il y a les premiers puis les derniers, ceux qui vont réussir et s'assembler et ceux qui auraient la chance de réussir mais que le collectif ne soutient pas pour diverses raisons. De plus, lors de participants éloignés, au début, il y a souvent des participations communes et collectives mais sur du court terme, l'éloignement autant des individus que des porteurs de projets font que le ou les groupes se disloquent très très vite.**

Mastermind une définition : Un Mastermind c’est une source d’encouragement, de stimulation et de feed-back constructif; Un Mastermind est un moyen pratique à travers lequel vous pouvez vous approprier et bénéficier à fond de l’expérience, de la formation, de l’éducation, de l’expertise et de l’intelligence de fond des autres comme si c’était la vôtre. Un Mastermind est un lieu pour partager ses challenges et demander de l’aide de façon constructive, c’est-à-dire orienté solution. Une des grandes tendances est de créer un Mastermind qui nous corresponde. C’est pourquoi après avoir identifié notre participant idéal il est important d’adopter son point de vue pour trouver une promesse qui résonne pour lui et dans laquelle il est prêt à investir...

Il est vital pour un groupe de veiller à rappeler et cultiver (à adapter, si nécessaire) les règles afin que chacun puisse en être « co-gardien ». L’objectif est que chacun sente suffisamment solides le cadre pour pouvoir se reposer dessus.

Lorsque chaque individu acquiert la certitude, par exemple, qu’on ne se moquera (le jugera) pas de lui, qu’on respectera ses opinions, qu’on ne le trahira pas à l’intérieur de cette membrane ou qu’il ne subira pas de représailles pour avoir montré son authenticité (même sa vulnérabilité), alors un puissant sentiment de confiance se fait jour et traverse le groupe.

La contagion est d’autant plus rapide qu’une confiance envers le groupe dans son ensemble permet de ressentir instantanément et spontanément de la confiance envers chaque membre du groupe, y compris ceux que l’on ne connaît pas encore. Simplement parce qu’ils appartiennent au groupe !

À plus grande échelle, la confiance est une construction institutionnelle, une croyance collective, un ciment psycho-social dont l’armature est entretenue par l’ensemble des normes et des institutions du groupe.

La confiance et donc l’entraide se développent dans les sphères de la famille ou du clan.
Elle peut aussi naître entre deux inconnus.

Le besoin de confiance se retrouve partout, du couple aux accords sur le climat, en passant par les entreprises ou les familles.

La confiance est ce qui construit aussi une légitimité et garantit le succès politique ,économique et social d’une société !? Couramment définie comme la croyance ou l'attente sur les motifs bienveillants des autres lors d’une interaction sociale, elle est simplement essentielle pour l’initiation et le maintien des relations sociales !

Les mécanismes que nous avons décrits au chapitre précédent (don et contre-don, réputation, normes et institutions) sont autant de garde-fous qui permettent d’augmenter les niveaux de confiance au sein de groupes toujours plus grands.

Nous rappelons ici la prudence à observer envers les mécanismes de punition, qui, bien qu’ils soient efficaces pour faire respecter les normes d’un groupe, et donc favoriser l’entraide, peuvent parfois être contre-productifs lorsqu’il s’agit de créer de la confiance. Il faut qu’ils soient mis en place collectivement et de manière participative, et que les sanctions soient bien proportionnées (c’est-à-dire justes).

Nous l’avons tous senti un jour :

ce qu’il y a d’agréable lorsque la confiance s’installe, c’est le relâchement qu’elle permet.
Faire confiance à quelqu’un, à un groupe ou à une institution, autorise à relâcher l’attention ou la vigilance à l’égard des autres.
On peut mettre la raison et le calcul au repos, et s’abandonner à autrui.
On peut lâcher le système 2 et s’en remettre au 1.
Nos choix reposent alors « sur une foi raisonnable dans la stabilité du monde : en général, les avions ne s’écrasent pas, les médecins sont compétents et les pieds de chaise sont solides. L’esprit peut rester confiant !

« La confiance, au fond, n’est rien d’autre qu’une suspension provisoire de l’esprit critique. »

Une suspension qui permet aux automatismes coopératifs et altruistes que nous sommes nombreux à avoir de s’exprimer pleinement.

Cette situation présente deux avantages :

elle permet d’une part d’économiser de l’énergie, qui peut ainsi être consacrée à autre chose, et en particulier au groupe, au projet commun ou aux soins portés aux autres, et d’autre part de s’ouvrir à l’autre, c’est-à-dire non seulement de laisser s’exprimer notre authenticité, très souvent
généreuse, mais aussi de donner le champ libre à la spirale vertueuse de la réciprocité, et, peut-être, à l’amitié et à l’amour.

Cette relation de confiance et de respect, comme le montre aussi le livre de Franck Martin, a pour conséquence de transformer positivement les gens, et, par un effet boule de neige, de faire avancer des réalisations communes.

Cela est à mettre en parallèle avec le syndrome d’épuisement** généralisé dont souffrent les habitants de nos sociétés. (** burn-out)

Le burn-out est une sur-adaptation le plus souvent au travail-combien ’entre-vous ne sur-adaptent-ils elles pas dans un poste de travail parce que « pas le choi

Le climat de compétition généralisée et de recherche permanente de compétitivité entre entreprises, entre régions, entre pays et entre peuples génère un immense besoin d’apaisement, de protection et de sécurité.

Mis à part les subterfuges qui sont censés nous consoler, comme les drogues ou la consommation matérielle – et qui ne consolent pas –, nous n’avons plus vraiment de refuges où suspendre notre méfiance, à tel point que se montrer véritablement authentique sur son lieu de travail nous paraît être un acte révolutionnaire.

Le réconfort de la famille, du voisinage et de l’État s’effrite, et, curieusement, l’un des bastions des sentiments de sécurité et de confiance est devenu le couple :

« un lieu qui devrait être simple et essentiel de réconfort et de consolation face à une société très dure parce que basée sur une compétition généralisée ».

Les études scientifiques sur la confiance sont très nombreuses et datent de plus d’un demi-siècle. Un seul livre ne suffirait pas à en faire la synthèse. Signalons toutefois brièvement quelques avancées sur ses bases physiologiques en particulier le rôle clé d’une hormone du cerveau, l’ocytocine, mis en évidence ces dernières années.

Le taux de cette hormone augmente lorsqu’on a des rapports intimes avec une personne, par exemple lorsqu’on s’embrasse ou qu’on reçoit un massage.

Récemment, une équipe de psychologues et d’économistes a organisé des jeux économiques en ayant préalablement pris soin, en double-aveugle, d’injecter un spray d’ocytocine dans les narines des participants.

Le résultat est étonnant, puisque les joueurs ayant reçu l’hormone ont investi plus d’argent dans un jeu collectif impliquant de parfaits inconnus que les joueurs ayant reçu le placebo.

Une autre série d’expériences a confirmé ces résultats, avec le même jeu économique, mais sans spray nasal, simplement en mesurant le taux naturel d’ocytocine dans le sang des participants et en montrant qu’il était corrélé aux niveaux de confiance que les joueurs se portaient.

Une dose d’ocytocine augmente également le temps que l’on passe à observer la région des yeux de la personne qui se trouve en face d’expressions subtiles, et améliore la capacité à deviner les états émotionnels des autres à partir.

Il semble que cette hormone inhibe les aires du cerveau impliquées dans l’anxiété causée par la possibilité de non-réciprocité de la personne en face !

Mais il y a deux bémols à apporter. Le premier est que les études suivantes ont eu du mal à retrouver des résultats aussi clairs, ce qui montre la complexité et la diversité des effets de l’ocytocine chez les humains !

Le second est que les chercheurs ont parallèlement découvert d’autres effets bien moins sympathiques de cette hormone exemple, elle peut augmenter les tendances à la violence conjugale chez les personnes déjà agressives. En l'état actuel des choses, pour Sue Carter, chercheuse en neurosciences à l’université de l’Indiana (États-Unis) et spécialiste de l’ocytocine, « ce n’est pas une molécule que les gens devraient s’auto administrer ou avec laquelle ils
devraient jouer !

La relation entre confiance et entraide a fait l’objet de nombreuses expériences.

Il a par exemple été montré que des personnes dont l’aire du cerveau appelée insula est endommagée et qui manifestent des troubles de la personnalité se montrent incapables de maintenir un niveau d’entraide et de confiance, car ils ne perçoivent plus les états intérieurs des autres, n’arrivent plus à calibrer leur empathie, et surtout ne parviennent plus à évaluer si leurs sentiments sont réellement liés aux autres

Pour couronner le tout, les relations d’entraide impliquant de la confiance ont tendance à améliorer le sentiment de bien-être (le bonheur et la satisfaction générale), ce qui en retour favorise l’augmentation des niveaux de confiance, et donc d’entraide !

Ainsi, les liens de confiance solides que l’on entretient au niveau local (couple, amis, famille, voisins, etc.) favorisent le bien-être et la confiance en soi..

Ces spirales existent aussi en version vicieuse.

La confiance s’évanouit d’un coup, sans crier gare. Selon les économistes Yann Algan et Pierre Cahuc, depuis les années 1950, en France, le dysfonctionnement des institutions
et du modèle social (trop de centralisation, de hiérarchie et de corporatismes) serait à l’origine d’une réelle dégradation du sentiment de confiance !

La France serait même devenue un pays de défiance, par rapport notamment aux pays scandinaves, ce qui aurait des répercussions économiques considérables et éroderait peu à peu la capacité des Français à maintenir leur « membrane », c’est-à-dire leur sentiment d’unité nationale ! (c'est pas mieux en Belgique !)

Des mesures plus précises de cette défiance sont riches d’enseignements.

Alors que la confiance s’effondre vis-à- vis des élites, elle n’est pas du tout ébranlée dans la sphère privée :

95 % des Français font confiance aux gens qu’ils connaissent personnellement,
94 % à leur famille,
74 % à leurs voisins,
68 % aux gens qui ont une opinion religieuse différente,
63 % aux ressortissants d’autres nationalités.

Pour finir de tordre le cou aux idées reçues,

80 % des Français se sentent « assez ou très heureux ».

Ils sont tout de même 39 % à penser que « la plupart des gens cherchent à tirer profit de vous ».

Cela montre d’une part que la situation est grave pour les élites politiques et économiques, et d’autre part que notre société est encore très cohésive et le potentiel d’entraide largement présent.

La naissance d’un super organisme

L’ouverture aux autres est toujours une prise de risque.

Mais, une fois que les sentiments de sécurité, d’égalité et de confiance ont permis d'être surmonter, et que dans le groupe règne une certaine cohésion, alors les individus, relâchés et en confiance, ont à loisir de s’impliquer pleinement pour le bien du groupe, ce qui réduit considérablement les coûts de transaction et d’organisation, et rend les collectifs bien plus efficaces.

Les individus peuvent alors ressentir un puissant sentiment d’appartenance, ainsi qu’un attachement profond à l’intérêt collectif.

Cet intérêt est si fort qu’il peut transcender les intérêts individuels. C’est alors que le groupe émerge en tant qu’entité, prend vie et devient super organisme.

Toutefois, à la différence des colonies d’insectes sociaux ou des cellules d’un animal, ce phénomène est toujours réversible pour les groupes humains : les super organismes « culturels » peuvent se dissoudre aussi vite qu’ils se créent !

Par exemples : un cadre qui se sent en fusion avec son entreprise pendant un séminaire rentre chez lui le soir en tant qu’individu ; un supporter de foot ne sentira les frissons de la meute qu’en certaines occasions ; et une réunion, si productive soit-elle, a une durée limitée...

Pour les groupes humains, la membrane reste toujours souple et temporaire. C’est précisément pour cette raison que l’on doit veiller régulièrement à l’expliciter et la faire retravailler par l’ensemble du groupe.

Au fond, nous pourrions dire que les trois ingrédients à l’origine de l’esprit d’un groupe (sécurité, égalité et confiance) œuvrent à réduire les ego de chacun...

Faire émerger un super organisme revient à provoquer un « lâcher-prise » radical et généralisé de tous les ego d’un groupe et à les rassurer quant au fait qu’ils ont tout à gagner à s’ouvrir, c’est-à-dire à se laisser transformer par les autres !

Cela dit, cette « fusion » n’est pas forcément le destin ni l’objectif de chaque groupe. (** l’objectif de l'un, n'est pas forcément celui des autres ou d'une partie du collectif !)

Elle est juste un outil dont le groupe peut se servir. Pour être plus précis, nous pensons que, chez les humains, quelle que soit la cohésion d’un groupe, l’individu devrait toujours rester autonome et responsable !(** je rajouterais "Authentique avec soi et les autres !)

VERS DES PRINCIPES UNIVERSELS ?

Les « fondamentaux », une mise en pratique

Il est fascinant de constater à quel point les pratiques ancestrales des peuples premiers respectaient ces besoins et favorisaient les trois sentiments décrits :

sécurité,
égalité,
et confiance.

C’est en s’inspirant de ces pratiques qu’ont été mis en évidence des « fondamentaux » qui servent de guide pour organiser des réunions dans n’importe quelles circonstances.

Ils nous évitent de retomber systématiquement dans les écueils fréquents tels que des interventions intempestives de « grandes gueules » interrompant les autres, ou les timides qui gardent le silence mais n’en pensent pas moins.

Ces principes soignent la membrane, et donc la sécurité, l’écoute de chacun, et donc l’égalité (et l’équité), et invitent assez facilement la confiance là où n’émergeaient que trop souvent la peur et la méfiance.

D’abord, se disposer en cercle. Le cercle est à la base de nombreuses cultures. C’est une forme millénaire de rencontre qui favorise les conversations respectueuses. Symbole de l’égalité :c’est un dispositif où chacun peut à la fois voir tous les membres du groupe et le groupe comme un tout.
Pratiquer le tour de parole (éventuellement avec un bâton de parole). Non seulement cela oblige ceux qui ont du mal à prendre la parole à faire un effort pour s’exprimer, mais cela incite ceux qui ont le « sang chaud » à retourner plusieurs fois leurs arguments dans leur tête avant de les formuler. Souvent, pendant ce délai, ils se rendent compte que leur intervention ou que leurs idées ont finalement été exprimées par quelqu’un d’autre. Le sentiment d’équité qui en ressort est profitable au groupe.
Laisser la place au silence. Cela permet de laisser mûrir sa pensée et d’augmenter la qualité de ce que l’on aurait dit de façon trop spontanée. On est souvent surpris de l’effet du silence. Certains groupes s’imposent une respiration profonde avant chaque prise de parole ! Ce délai permet à ce qui a été dit précédemment d’atterrir, et à ce qui va être dit de subir une dernière maturation.
Placer la parole au centre. Lorsque quelqu’un parle, il doit s’adresser à l’ensemble du groupe en « plaçant » sa parole au centre. Il est préférable que les individus ne s’interpellent pas directement entre eux (éviter l’utilisation toxique du « tu »). Ainsi, non seulement le sentiment collectif se renforce, mais on évite les dialogues intempestifs qui « prennent en otage » le groupe.
Faire en sorte que les opinions s’additionnent au lieu de se combattre. Créer un climat de coopération et éviter la compétition permet de laisser s’exprimer la créativité de chacun et de faire naître des idées et solutions dont la créativité et la qualité seront supérieures à la somme des avis individuels. L’intelligence collective peut alors se déployer, ce qui redonne confiance au groupe et renforce la membrane.
Faire respecter les règles. Pour « sécuriser » un groupe,
il est indispensable d’établir des règles de fonctionnement (ponctuelles ou durables), et de bien les respecter. Un animateur sera souvent nécessaire, et sera explicitement nommé « gardien » du cercle et des règles. S’il ne fait pas bien son travail, et si des individus sentent que les règles ne sont pas bien respectées, la confiance peut s’évanouir rapidement et la compétition refaire son apparition !

Enlevez la membrane commune, et tout le monde rendosse sa carapace de protection !

Ces dernières années, une myriade de nouvelles techniques de gouvernance, dites : « collaboratives » ou « intelligence collective», ont fait leur apparition, aussi bien en entreprise qu’au sein du mouvement de la transition.

Elles permettent de plonger dans l’« inconscient » des groupes, c’est-à-dire les forces internes qui les traversent, leur architecture invisible (non explicite), les non-dits et les émotions. Leur efficacité est remarquable, car, elles misent avant tout sur la coopération et voient le groupe comme un organisme vivant !??

Les principes d’une bonne gouvernance

Peut-on généraliser ces principes ?

Imaginez un village où tous les paysans font paître leurs vaches sur un pâturage commun. Pour augmenter ses gains personnels, chaque paysan a la possibilité d’acheter plus de vaches : c’est le comportement que prédit la théorie économique classique.

Le problème est que le pâturage ne peut supporter qu’un nombre limité de bêtes. L’augmentation du nombre de vaches conduira inévitablement à la surexploitation du pâturage, et donc à la banqueroute de l’ensemble des paysans.

Autrement dit, l’ensemble du groupe perd à cause de l’égoïsme de chacun. C’est la fameuse « tragédie des biens communs », décrite dans un célèbre article du biologiste Garrett Hardin paru en 1968 dans la revue Science.

Cette métaphore venait en réalité s’opposer au mythe – si répandu à l’époque – de la main invisible d’Adam Smith, qui stipulait au contraire que l’intérêt égoïste de chacun favoriserait le bien commun.

L’ironie de l’histoire est que l’idée de Hardin a été très bien acceptée par la communauté scientifique (elle a même fait école), et les deux solutions qu’il a proposées pour éviter cette tragédie sont devenues des recommandations systématiques dans le monde entier :

il fallait soit privatiser le terrain en petites parcelles individuelles (chaque paysan gère sa parcelle comme il l’entend), soit nationaliser l’ensemble du pâturage et le gérer à l’aide d’une structure centralisée. Seuls le marché et/ou l’État étaient en mesure de gouverner les ressources communes. C’était un imaginaire de guerre froide...

Hardin ajoutait même que, si nous n’options pas pour l’une de ces deux solutions, nous « approuvions la destruction des biens communs » !??

Progressivement, certains rapports dans les années 80 ont commencé à pointer l’inefficacité, voire l’incapacité, du marché et de l’État à gouverner des biens communs naturels (eau, forêt, etc.)

À l’époque, aucun théoricien n’avait imaginé que, dans le monde réel, les paysans ne sont pas des êtres rationnels et égoïstes. Comme les autres humains, ils se parlent, s’organisent, s’entraident et s’inventent des règles de gestion pour préserver leur bien commun.

C’est en partant de cette nouvelle conception de la nature humaine (irrationnelle et prosociale) que la politologue Elinor Ostrom et ses collègues sont parvenus à étudier et décrire de nombreux exemples de gouvernance de biens communs qui ne sombraient pas dans la tragédie.

Mieux : ces chercheurs ont même montré que, lorsque certaines conditions sont réunies, des groupes d’usagers sont parfaitement capables de s’auto organiser, de se fixer des règles et de bien gérer leurs ressources.

Mais quelles sont ces fameuses conditions ?

Pourrait-on en faire des principes généralisables à tous les collectifs ?

C’est la question centrale qui a animé dès 1973 le Workshop in Political Theory and Policy Analysis à l’université de l’Indiana (Bloomington, États-Unis), un institut créé par Elinor et Vincent Ostrom et réunissant des chercheurs du monde entier autour de ces fameuses conditions garantissant une gouvernance soutenable.

Dans l’ouvrage La Gouvernance des biens communs, Elinor Ostrom propose un ensemble de huit principes fondamentaux issus de l’analyse de centaines de cas de gouvernance à travers le monde et caractéristiques des expériences réussies.

Ces principes sont tout simplement géniaux, car

1) ils sont facilement compréhensibles et mémorisables,
2) ils permettent d’embrasser la complexité humaine,
3) ils sont très flexibles : ils s’adaptent à toutes les conditions locales. Ils sont le contraire d’un programme rigide « clés en main ».

Les principes fondamentaux de la bonne gouvernance d’un bien commun :

Limites des usagers. Établir des limites claires entre les usagers légitimes et les non-usagers.
Limites de la ressource. Établir des limites claires de la ressource et des parts que chacun peut prélever sans l’épuiser.
Congruence avec les conditions locales. Les règles d’usage et d’approvisionnement des ressources doivent être adaptées aux conditions écologiques et sociales locales (en termes de temps, d’espace, de technologie, etc.).
Congruence entre usage et approvisionnement. Les bénéfices obtenus par les usagers doivent être proportionnels aux quantités de travail, de matériel ou d’argent que le groupe investit pour l’approvisionnement de la ressource.
Imbrication. Pour des ressources plus grandes, les organisations doivent rester à petite échelle et se coordonner en multiples niveaux imbriqués.
Participation. Toutes les personnes concernées par les règles mises en place par le groupe peuvent participer à la modification de ces règles.
Surveillance des usagers. Les surveillants qui sont mandatés par les usagers doivent contrôler les niveaux d’usage et d’approvisionnement des usagers.
Surveillance de la ressource. Les surveillants qui sont mandatés par les usagers doivent surveiller et évaluer les capacités de la ressource.
Sanctions graduelles. Les usagers qui violent des règles se voient infliger par les autres usagers, par des mandatés ou par les deux une sanction proportionnelle à la gravité de leur acte.
Mécanismes de résolution des conflits. Les usagers doivent avoir accès rapidement et à bas prix à des mécanismes de résolution de conflits.
Reconnaissance du droit d’exister. Les droits des usagers d’élaborer leurs propres règles et institutions doivent être tolérés (ou au minimum ne doivent pas être remis en cause) par des autorités extérieures.

Cela fait maintenant vingt-quatre ans que ces principes sont testés sur le terrain. Bien entendu, ils ont été critiqués, et parfois contredits, mais dans l’ensemble ils résistent bien au temps.

Un article paru en 2010 analyse 91 études effectuées sur des biens communs aussi divers que les forêts, les pêcheries, les pâturages ou l’irrigation. Résultat : les principes sont bel et bien corrélés avec le niveau de succès de la gestion des ressources. Mieux : ils s’adaptent à tous les types de ressources étudiées !

Ces huit principes sont communs à toutes ces expériences.

L’une des découvertes les plus importantes d’Ostrom est le fait que les groupes possèdent chacun leurs raisons et leurs manières d’implémenter ces principes (suivant leur culture), générant ainsi une diversité de normes et de conventions.

Voilà ce que nous disent ces principes universels :

il peut y avoir mille raisons (intentions altruistes aussi bien qu’égoïstes) et mille moyens (lois, normes culturelles, traditions, etc.) d’arriver au même résultat : une entraide largement partagée dans le groupe !

Sont-ils généralisables à d’autres systèmes que les biens communs naturels ?

Dans un article paru en 2013, Elinor Ostrom, Michael Cox et l’évolutionniste David S. Wilson répondent par l’affirmative :

ils proposent de rendre ces principes universalisables après s’être rendu compte qu’ils ressemblent étrangement aux principes fondateurs de la biologie évolutive, et en les appliquant avec succès à des situations aussi diverses que le voisinage (des voisins qui suivent ces principes arrivent facilement à des relations coopératives et respectueuses) ou l'éducation (les structures éducatives qui ne suivent pas ces principes donnent de mauvais résultats.)

« Ces principes de design [conception] produisent un environnement social extrêmement favorable à l’expression de la pro-socialité. »

Pour David S. Wilson, « devenir une personne hautement prosociale nécessite plus que des conseils et des encouragements. »

Cela nécessite la création d’environnements sociaux qui font en sorte que la pro-socialité réussisse dans un monde darwinien [soumis aux principes de la sélection naturelle].

Mettez en place un tel environnement et les gens deviendront prosociaux sans qu’on leur demande !

Cette proposition assez osée a l’avantage de la simplicité, c’est-à-dire qu’elle nous donne la possibilité de la tester dans notre vie de tous les jours...

Elle constitue aussi un appel du pied aux chercheurs enthousiasmés par cette idée.

Affaire à suivre ?

L’entraide poussée à l'extrême.

La dissolution du soi

Lorsque nous nous sentons en confiance dans un groupe, nous pouvons ouvrir notre « membrane de sécurité » individuelle et nous sentir faire corps avec le super organisme qui se crée :

une famille,
un club,
un village,
une entreprise,
une nation,
une religion, etc.

Mais jusqu’où pouvons-nous aller ?

Dans les témoignages des « justes » qui ont sauvé la vie de juifs pendant la Seconde Guerre mondiale, il est souvent fait état de la satisfaction d’avoir simplement sauvé des vies humaines, sans distinction de religion, de nationalité ou d’idéologie.

Ces héros s’étonnent d’ailleurs de recevoir des médailles pour cela, trente ans après !

Selon Kristen Monroe, qui a étudié les raisons de leur altruisme, « le seul point commun qui se dégage des multiples témoignages des sauveteurs est une vision du monde et des autres fondée sur la conscience de l’interdépendance de tous les êtres et leur humanité commune ! »

Ainsi, certaines personnes ouvrent leur « membrane » à l’humanité tout entière !

Et c’est en substance l’appel de Kropotkine à la fin de L’Entraide : « Un appel est fait ainsi à l’homme de se guider, non seulement par l’amour, qui est toujours personnel ou s’étend tout au plus à la tribu, mais par la conscience de ne faire qu’un avec tous les êtres humains ! »

À bien y réfléchir, s’ouvrir aux humains revient tout de même à exclure les autres êtres vivants !

Peut-on étendre le principe d’empathie au monde vivant dans son ensemble ?

Dans sa fable Défaite des maîtres et possesseurs, le
romancier Vincent Message s’amuse à inverser les rôles :

« l’espèce humaine n’est plus dominante sur terre, elle est
réduite au statut d’animal domestique par une autre espèce qui a pris le dessus. Cette dernière nous utilise à diverses fins, et notamment nous chérit parce que nous lui fournissons un peu de compagnie, et parce que nous lui servons de nourriture industrielle. Ainsi met-elle en place des filières d’abattage d’adolescents qui n’ont rien à envier à ce que nous infligeons actuellement à certaines espèces animales...»

Pour l’auteur, « ce changement de rôle permet, (je l’espère), de s’identifier à eux, de sortir du spécisme, de cette idéologie invisible qui fait que nous ne considérons pas leurs intérêts, car nous les estimons trop différents de nous ou inférieurs à nous ! »

Dans ce récit, le principe de réciprocité (ne pas faire aux autres ce qu’on ne voudrait pas qu’ils nous fassent) tourne à plein régime et met en relief un principe moral étendu aux « autres qu’humains ».

Qu’est-ce que cela fait de voir son habitat ravagé quand on est un animal sauvage ?

D’être enfermé dans un appartement et de ne sortir que quand votre maître le veut quand on est un animal de compagnie ?

Qu’est-ce que cela fait de vivre confiné dans un élevage industriel, restreint dans ses mouvements, coupé de ses formes spontanées de sociabilité, et de ne sortir des hangars que pour prendre la route de l’abattoir ?

Et l’écrivain Milan Kundera d’ajouter : « La vraie bonté de
l’homme ne peut se manifester en toute pureté et en toute liberté qu’à l’égard de ceux qui ne représentent aucune force. Le véritable test moral de l’humanité (le plus radical, qui se situe à un niveau si profond qu’il échappe à notre regard), ce sont ses relations avec ceux qui sont à sa merci : les animaux. Et c’est ici que s’est produite la faillite fondamentale de l’homme, si fondamentale que toutes les autres en découlent ! »

Combien d’entre nous ont déjà ressenti une ouverture totale au monde, au Grand Tout ?

C’est un sentiment extrêmement jouissif de faire unité avec toute chose, un sentiment que les anglophones appellent la wholeness, et que Freud nommait le « sentiment océanique »

Certains l’atteignent rapidement par les drogues, d’autres par des voies plus durables (sagesses, méditations, extases mystiques, etc.).

L’humain est capable de cette ouverture totale, mais dans quelles conditions ?

Est-ce généralisable ?

Pouvons-nous envisager une société basée sur de tels sentiments ?

Quels seraient les risques et les écueils ?

La question nous dépasse, mais nous pouvons déjà constater que, dans certains cas, un altruisme poussé à l’extrême peut nous jouer de mauvais tours et mener à des pathologies.

En effet, certaines personnes montrent des intentions – voire des comportements – altruistes mal ajustées, beaucoup trop exagérées, inutiles, improductives ou même auto destructrices. (**moi, j'exprimerais que cela peut être dangereux parce addictif, beaucoup de personnes dans mon entourage méditent pour échapper (fuir) la réalité de la vie et la dualité ' ténèbre et lumière', ils ou elles se réfugient dans le mystique, la méditation ou autres concepts assimilés juste pour ne plus observer par exemple que le monde n'est pas toujours aussi lumineux qu'on puisse le croire.)

Par exemple, le fait de se sentir toujours coupable du malheur des autres (où du monde) peut mener à la dépression ou à des obsessions compulsives, ou favoriser le syndrome de stress post-traumatique.

L’empathie, également, peut piéger des personnes dans des relations de dépendance très néfastes dites toxiques voire narcissiques (lire mon article : 𝗙𝗮𝘂𝘁-𝗶𝗹 𝗲̂𝘁𝗿𝗲 𝗯𝗶𝗲𝗻𝘃𝗲𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁 𝗲𝘁 𝗲𝗺𝗽𝗮𝘁𝗵𝗲 𝗮𝘃𝗲𝗰 𝘁𝗼𝘂𝘁 𝗹𝗲 𝗺𝗼𝗻𝗱𝗲 𝗲𝘁 𝘁𝗼𝘂𝘁𝗲𝘀 𝗰𝗵𝗼𝘀𝗲𝘀 ? par Eddy Vonck )

Ce nouveau champ d’étude en plein essor appelé l’altruisme pathologique, nous montre encore une fois nos limites. En prendre conscience et l’accepter est un pas de plus vers une culture de l’entraide.

L’extase collective

À faibles doses, les principes fondamentaux que nous avons décrits plus haut constituent un ciment puissant des collectifs et améliorent simplement la santé d’une organisation minée par la compétition interne.

Le collectif acquiert une vie propre, mais les individus restent souverains, libres et conscients.

Cependant, il arrive que le basculement vers un super organisme soit si puissant qu’il efface les individualités de chacun.

Le groupe prend alors le dessus sur les individus, pour le meilleur ou pour le pire...

À travers une souffrance partagée par les jeunes recrues et un traitement radicalement égalitaire, on crée un lien très puissant d’entraide qui, selon l’historien et ancien combattant de la Seconde Guerre mondiale William McNeill, est la principale raison pour laquelle des humains décident de courir vers le feu ennemi : ils ne laissent pas tomber leurs camarades, par fraternité.

Sur le champ de bataille, pendant ces instants très intenses de communion (par la souffrance et la proximité de la mort), les individualités s’évanouissent au profit d’un « nous », dans une sorte de transe ou d’extase que de nombreux vétérans considèrent comme les moments les plus forts de leur vie !

La tendance à l’entraide spontanée est un trait commun à toutes les sociétés (ce que les anthropologues appellent un trait universel)

Ce mécanisme qui efface l’individualité fait penser aux comportements d’abeilles se sacrifiant pour le bien du
groupe.

C’est ce qui fait dire au psychologue Jonathan Haidt que les humains se comportent en effet à 10 % – sous
certaines conditions – comme des « essaims d’abeilles » et à 90 % comme des « singes ».

Par cette métaphore, il veut signifier que nous sommes la plupart du temps des primates fonctionnant selon les mécanismes sociaux « classiques » (ceux que nous avons décrits précédemment), mais qu’il arrive que nous basculions dans un état où ces règles n’ont plus cours, car les individualités s’effacent au profit d’un groupe ou de quelque chose qui les dépasse totalement, quelque chose de sacré, comme une extase collective.

Dans son livre The Righteous Mind, Haidt se réfère au grand sociologue Émile Durkheim, qui distingue dès 1887 deux niveaux dans les collectifs.

Prenant l’exemple des religions, Durkheim note que les individus sont mus par des sentiments et des croyances individuels, comme :

l’honneur,
le respect,
l’affection,
et la peur,

qui les guident dans leur vie de tous les jours. C’est le premier niveau (le niveau « singe » selon Haidt).

Mais, parfois, remarque Durkheim, les individus sont liés par des sentiments très forts qui les rattachent à une entité sociale plus grande, ce que le sociologue appelle le second niveau (le niveau « abeille » selon Haidt).

Dans ces moments extraordinaires, où les hiérarchies sont temporairement dissoutes, ils sont totalement pris dans un sentiment d’unité, comme faisant partie du grand tout.

Or, dit Durkheim, le seul fait de l’agglomération agit comme un excitant exceptionnellement puissant.

Une fois les individus assemblés, il se dégage de leur rapprochement une sorte d’électricité qui les transporte vite à un degré extraordinaire d’exaltation !

Parmi les déclencheurs des extases qui font totalement disparaître l’ego et le soi, Haidt recense la profonde communion avec la nature sauvage (wilderness), l’usage chamanique de plantes et de champignons hallucinogènes comme le peyotl, l’ayahuasca ou les psilocybes, accentué par divers rituels, ou encore l’utilisation du tambour ou de danses avec masques et peintures...

On peut retrouver ces phénomènes à petite échelle, par exemple dans les chorales, les événements sportifs ou les meetings (politiques.)

À grande échelle, cette capacité extraordinaire de fusion (et donc d’entraide) que possède l’être humain, ce lien très puissant qui fait naître des sentiments profonds « d’amour, de confiance et d’équité, a certainement été à l’origine des immenses réalisations humaines... et aussi d’immenses désastres !

Certaines religions ainsi que les grands régimes politiques autoritaires utilisent ces passions cohésives à leur profit depuis des lustres. C’est le cas des expériences fascistes : d’immenses foules en transe, une identité, un ennemi commun, un destin commun, une solidarité à la vie, à la mort.

Comme mentionné plus haut, la seule manière d’éviter ces écueils est de rester en alerte sur l’autonomie et la responsabilité individuelles (de ne pas y renoncer trop longtemps), de rester vigilant sur la raison d’être du super organisme et d’être conscient des dynamiques de groupes que nous formons (passer d’« abeille » à « singe », et inversement) et qui nous constituent afin de les apprivoiser et de ne plus les craindre.

Le passage à l’extase collective n’est pas un objectif à atteindre, et encore moins le destin de tous les groupes humains.

Il s’agit juste d’une caractéristique dont nous sommes dotés et dont il faut être conscients.

C’est un outil formidable, mais une arme à double tranchant.

La fermeture du groupe

Deux mécanismes physiologiques de l’attachement social participent à la puissance de ces phénomènes de « super-entraide » :

l’ocytocine et les neurones miroirs.

Dans une expérience de 2006, l’équipe de Tania Singer (la spécialiste des neurosciences qui a « étudié » le cerveau de Matthieu Ricard) a observé le cerveau de participants (masculins et féminins) en interaction avec deux types de personnes :

celles qui prenaient des décisions équitables et faisaient facilement confiance,
et d’autres qui prenaient des décisions inéquitables et qui se méfiaient.

Administrer des chocs électriques douloureux aux participants provoquait une activation du « cerveau emphatique » des cobayes à la vue de la douleur des partenaires « sympathiques ».

Mais l’activation était bien moindre lorsque la punition était destinée aux « antipathiques » (avec en prime une activation des aires de la satisfaction).

Curieusement, cet effet a été très significatif chez les sujets masculins et beaucoup moins prononcé chez les sujets féminins !

Plus généralement, cela suggère que nous aurions tendance à ressentir des liens forts avec les personnes qui se conforment à notre matrice morale, et moins forts avec celles qui ne s’y conforment pas (quand nous ne ressentons pas même de la répulsion).

On observe la même tendance à la préférence envers ses semblables avec l’ocytocine, cette fameuse hormone fascinante et controversée.

Plusieurs expériences coordonnées par le psychologue Carsten de Dreu, de l’université d’Amsterdam (Pays-Bas), montrent qu’une dose d’ocytocine biaise favorablement les décisions économiques au profit de personnes du même groupe de jeu (un effet observé aussi pour l’affinité ethnique ) avec une augmentation du sentiment de confiance et d’amour envers les membres de son propre groupe.

Toutefois, elle n’augmente pas la défiance ou la haine envers les autres, mais induit plutôt une forme de protectionnisme (d’« agression défensive ») dans les situations où le groupe est menacé et où les individus ressentent plus de peur.

On pourrait décrire ce sentiment comme une volonté de blesser si telle est la meilleure manière de protéger les siens. Cet effet défensif de l’ocytocine va même jusqu’à faire en sorte que les sujets mentent plus volontiers et plus rapidement à des jeux économiques afin d’aider les membres de leur groupe !

L’ocytocine ne serait donc pas une hormone de l’amour universel, mais plutôt une hormone de l’attachement envers ceux que l’on considère comme nos semblables.

Cet effet physiologique a par ailleurs aussi été observé chez des rongeurs : des mâles qui ne possédaient plus de récepteurs à ocytocine dans leur cerveau n’arrivaient plus à savoir quelles femelles faisaient partie de leur clan.

Si impressionnants que soient les effets de cette hormone, ils doivent pour l’instant être interprétés avec précaution.

Les effets sur les comportements sociaux humains sont très subtils et complexes, tantôt liants, tantôt perturbateurs, selon l’état cognitif des individus et selon le bain culturel dans lequel ils sont plongés.

L’équipe de David Rand a par exemple montré très récemment que l’administration de cette hormone favorisait effectivement la « préférence intra groupe » pour des sujets placés en « mode intuitif » (système 1), mais que l’effet était inversé pour les sujets placés en « mode réflexif » (système 2).

petit rappel : (voire aussi Partie 1 :)

un mode de routine, spontané et émotionnel, appelé « système 1 », et un mode de pensée rationnelle qui demande des efforts, appelé « système 2 ».

Lorsque nous nous trouvons en situation d’apprentissage, de concentration, attentifs, le système 2 tourne à plein régime, et nous devenons progressivement consciemment compétents.

Les prochaines années seront riches d’enseignements à ce
sujet...

Notre capacité à reconnaître nos semblables et à discriminer ce qui nous est étranger est une compétence qui s’acquiert très tôt.

Parmi les expériences déjà mentionnées de Kyley Hamlin et Karen Wynn sur la morale des bébés, l’une d’elles a mis en évidence que des bébés de 9 mois (et plus encore à 14 mois) avaient des émotions positives envers des personnages qui partageaient les mêmes goûts qu’eux... et envers des personnages qui se comportaient mal avec ceux qui n’avaient pas les mêmes goûts qu’eux !

Des chercheurs suisses se sont rendu compte que la tendance au partage équitable que montrent les jeunes enfants était bien plus marquée lorsque les enfants faisaient partie du même groupe.

Cinq ans plus tard, le même économiste, Ernst Fehr, mais avec une autre équipe, montrait que cet effet augmentait encore significativement durant la phase de socialisation à l’adolescence, et ce de deux manières :

la méchanceté envers les autres à partir de
12-13 ans,
et l’altruisme envers les siens à partir de 14-15 ans

Cela mériterait évidemment d’autres d’expériences sur d’autres cultures, d’autres âges, ainsi qu’une comparaison entre les genres.

La tendance à l’entraide préférentielle entre personnes du même groupe au détriment des étrangers est un phénomène courant que les chercheurs appellent l’« altruisme de paroisse » (parochial altruism.)

Son existence s’expliquerait par le cadre de compétition qui sévit entre groupes humains depuis des siècles, voire des millénaires – c’est-à-dire, pour en finir avec les euphémismes, dans le cadre de l’histoire immémoriale des guerres.

Ce pourrait être un mécanisme qui a des bases physiologiques et sélectionné au fil des générations pour protéger la vie sociale des groupes (bandes, clans, tribus, etc.) dans des situations de menace extérieure.

Les effets combinés d’une entraide « sacrée » (c’est-à-dire qui nous dépasse, ou extatique) et d’un altruisme de paroisse ressemblent furieusement aux mécanismes qui soudent les communautés religieuses les plus extrêmes – où l’on devient totalement altruiste envers les membres de sa communauté et impitoyable avec les autres.

Plus pacifiquement, une étude a montré aux États-Unis que les 20 % de la population les moins croyants donnent en moyenne 1,5 % de leurs revenus à des œuvres caritatives diverses, alors que les 20 % qui fréquentent le plus des lieux de culte donnent en moyenne 7 %... à leurs propres organisations religieuses !

Le revers de la médaille de cette incroyable capacité des humains à établir des liens puissants est que, poussée à son paroxysme, elle peut provoquer un aveuglement (extase et impossibilité de remise en cause) doublé d’une « fermeture » du groupe, c’est-à-dire une compétition entre les groupes.

Les membranes individuelles s’effacent au point que seul compte le super organisme, lequel voit sa membrane collective s’imperméabiliser et se rigidifier au détriment du reste du monde.

On voit ici se dessiner un principe général du vivant :

une forte interdépendance entre les niveaux d’organisation.

Comme le note l’évolutionniste David S. Wilson, de la même manière que « l’égoïsme d’une personne peut être néfaste pour sa famille, l’altruisme envers sa famille peut devenir néfaste pour son clan ou sa communauté, un altruisme pour le clan ou la communauté peut être néfaste pour la nation, et l’altruisme envers la nation peut être néfaste pour le village global ».

Un moment tragique - Quand l'entraide s'effondre !

Nous avons vu que plusieurs facteurs participent à l’effondrement de l’entraide dans un groupe :

une perte de confiance,
un trop fort sentiment d’insécurité, d’injustice ou d’inégalité, une absence de système coercitif,
un excès, (de pouvoir par exemple)
un excès d’anonymat,
et surtout la présence de quelques comportements antisociaux ostentatoires.

Existe-t-il d’autres facteurs d’effondrement de l’entraide ?

Certains événements ont le pouvoir d’aggraver tous ces facteurs en donnant des raisons aux gens de craindre que leur environnement social ne puisse pas perdurer.

C’est le cas des grandes catastrophes (événements climatiques extrêmes, pénurie de ressources, épidémies, guerres, etc.), et plus généralement des événements qui mettent en danger les groupes (employés, citoyens, le monde, les peuples...)

« De façon alarmante, les sociétés peuvent basculer de la coopération au conflit en raison d’un simple changement de croyances ! »

La problématique de l’effondrement de l’entraide se situe donc sur le terrain de l’imaginaire. Non pas parce que les menaces sont fictives, mais parce que l’entraide disparaît lorsque les gens cessent de croire en leur futur, lorsqu’ils ne tiennent plus compte des avantages que pourraient leur apporter leurs comportements prosociaux.

Ce qui apparaît indispensable à la possibilité d’entraide, c’est donc « la croyance que nous avons sur les croyances des autres, et sur la manière dont les comportements se traduisent socialement ».

Un enchaînement de catastrophes/ de Crises / de Conflits peut donc avoir un effet cumulatif.

De plus en plus d’individus basculent dans la méfiance, et il arrive un moment (souvent imprévisible) où un seuil est franchi.

La méfiance puis la défiance se généralisent, selon le terreau culturel et idéologique, et les normes sociales s’évanouissent du simple fait que les gens cessent d’y croire et d’y participer.

L’ancien professeur d’économie de l’université de Cambridge (Royaume-Uni) Partha Dasgupta rappelle que, à cause de ces dynamiques, « des gens qui se réveillent amis ou voisins le matin peuvent se retrouver en guerre à midi ! ».

La clé, à l’approche de catastrophes, se situe donc dans les histoires qu’on se raconte **ou qu'on vous raconte, les mythes et les récits, car ils nourrissent nos croyances.

Il faut être attentif aux indices (fausses rumeurs, propagande, fictions auto-réalisatrices, etc.) qui annoncent de telles ruptures de confiance et d’imaginaire, car celles-ci sont en général beaucoup plus soudaines que les ruptures « physiques » comme les pénuries, les catastrophes climatiques ou les migrations de masse.

Malheureusement, reconstruire la confiance, la réciprocité, le bien commun, et plus globalement l’entraide, est beaucoup plus long que de les détruire.

La raison en est simple : « La non-coopération ne requiert pas autant de coordination que la coopération. Ne pas coopérer signifie généralement se retirer. Pour coopérer, les gens doivent non seulement se faire confiance mutuellement, mais ils doivent aussi se coordonner sur la base de normes sociales que tout le monde comprend ! »

Ce chapitre nous a montré que, pour développer une vraie culture de l’entraide, affinée, profonde, partagée et complexe, nous devons être pleinement conscients de ses écueils et de ses vulnérabilités, tout comme de ses forces et de sa magie.

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